　　洋河坐落于中國白酒之都—宿遷，這是一塊擁有"三河兩湖一濕地" 自然優勢的釀酒寶地，在2002年之前，洋河完全屬于宿遷市國資委控制，是地地道道、根正苗紅的國企，也是與茅五瀘齊名的"八大名酒"之一。然而，同為“八大名酒”，五糧液在1999-2002年間，營收從33億增長到57億，即便規模較小的汾酒也從3億增長到5.2億，平均增速在20%。

　　反觀洋河2001年的營收只有可憐巴巴的2億，連員工工資都發不出來，機制呆板、反應遲緩，洋河迫切的需要尋求改變。2002月4月，張雨柏空降洋河集團任總經理，一輪大刀闊斧的改革與創新便隨之開啟。

　　2002年底，洋河集團拿出優質資產洋河酒廠，聯合上海海煙物流、南通投資、上海捷強煙草糖酒等6家法人股東和14名自然人共同成立了江蘇洋河酒廠股份有限公司，洋河集團持股51.099 %。

　　這次以“剝離不良資產、清理呆壞賬和精簡人員”為目的的改制效果明顯，洋河成功實現產權改制，股份制的洋河酒廠隨之成立。產權變了，激勵有了，企業活力便開始顯現了。

　　2003年9月，洋河“藍色經典”在白酒行業率先提出“綿柔型白酒”新理念，并賦予產品全新的藍色包裝和品牌文化內涵。當時對于“綿柔”、“藍色”很多人不理解，即使跟隨洋河多年的經銷商也猶豫不決。但實踐證明，這一決策為洋河贏得了前所未有的發展機遇。

　　洋河藍色經典一上市就掀起“藍色風暴”，創造了同行業公認的單品銷售額增長奇跡。當年營收便突破3個億，2004年達到5.1億，2005年升至8.28億，相比2002年的低點增長超過200%。

　　2006年，洋河酒廠再次改制，一方面是想加大管理層持股調動管理層積極性，另一方面是為吸引戰略投資者進入，為上市準備。第二次改制完成后，2007年洋河營收同比增速大幅提升，達到68%，其他白酒品牌的增速都遠遠不及洋河。

　　通過兩次改制，原董事長楊廷棟直接持股1400萬，實際由近百余名管理及技術核心人員控股的藍天貿易公司和藍海貿易公司持股超3.37億，洋河成為業內首家高管和中層員工持股達20%的企業。

　　國資委控股的洋河集團是洋河第1股東，但控股僅34.16%，而第2—6大股東(公司管理層及合作伙伴)合計持股41%。很明顯，沒人可以獨大，國資委不可以，管理層也做不到，雙方形成了相互制衡的股權結構。

　　洋河的經銷商模式

　　在說洋河之前，我們得說下傳統的茅五瀘經銷模式——大商模式。大商模式下的公司只負責生產，不管銷售，酒直接交給各地的大經銷商，好處是公司可以騰出手來專心搞生產不用怎么管銷售，壞處是經銷商自主權很大。經濟上行，行業景氣的時候，經銷商就使勁拿貨，生怕酒不夠賣，還會囤貨造成市場供不應求，助長價格炒作；經濟下行，行業不景氣的時候，又使勁打折促銷清庫存，唯恐砸手上了，他們既是“牛市加速器，也是熊市補刀者”（像不像我大A股的韭菜？），這樣對品牌的傷害其實很大，好的品牌需要的是穩而不是大起大落。

　　而洋河正是由于其獨特的股權結構，使得管理體制十分靈活，不是傳統大商模式，自己的渠道自己經營。洋河擁有一支行業內人員強的營銷團隊，與近1萬家經銷商合作，擁有3萬多名地推人員，是中國白酒行業強大的營銷網絡平臺，已經滲透到全國各個地級縣市。

　　但和洋河合作的經銷商主要是負責物流配送和配合銷售，公司可以根據市場情況制定營銷政策，不會被經銷商牽著鼻子走，這也是為什么塑化劑事件后，洋河是最快恢復元氣走出來的。但造成的壞處就是銷售成本洋河比茅五瀘高，利潤更低，由于價格不由經銷商自己說了算，你要是去一個酒行，店員基本不會給你推薦洋河、、、也許這也正是洋河鋪天蓋地打廣告的原因所在？提升消費者的品牌認知，讓消費者自己去找洋河，而不是靠酒行的店員瞎逼逼。

　　洋河的產品

　　洋河的主要產品如下，產品層次比較清晰，是茅五瀘洋四家中唯一一個在高中低檔全價位布局并都有一定競爭力的白酒品牌。

　　洋河大曲：30-40元

　　雙溝大曲：49-99元

　　雙溝珍寶坊：128元

　　海之藍：169元

　　天之藍：366元

　　夢之藍：M1：388元； M3：559元； M6：759元；M9：1999元；手工班：3999元

　　公司的主打產品是藍色經典系列“海·天·夢”，雖然海天夢只占總銷售量的三分之一，但營收卻貢獻了近74%，毛利的主要貢獻也是這三款單品，這說明高端酒是頭部酒企利潤的主要來源，洋河在18年年報的開篇就提到：白酒行業集中化趨勢凸顯，2018白酒行業馬太效應凸顯，龍頭企業繼續保持快速增長，速度明顯快于行業平均水平。

　　洋河在公開場合好幾次都提到要品質革命，2018年報也寫到要進一步加快新技術、新工藝、新成果的推廣應用，原酒品質全面超歷史，海、天等主導產品穩步升級。說明管理層在穩步推進高端酒的品質和銷售，適應當前消費升級的趨勢，迎合我國酒桌文化高端與次高端的需求。